- это первая книга, в которой дана понятная система управления бизнесом. С помощью этой системы вы сможете преодолеть любые ограничения на пути роста вашей компании.
книга поможет всем предпринимателям и топ-менеджерам, которые приняли решение масштабировать бизнес или хотят увеличить какой-то ключевой показатель в компании.
для кого
Связаться с автором в соц.сетях
«ПРОСТО О РОСТЕ»
690 руб.
Click to order
Электронная версия книги
690
р.
При оплате вы соглашаетесь с офертой и даете согласие на обработку персональных данных.
После оплаты электронной версии книги, вы получите автоматическое письмо с электронной версией на указанный вами e-mail. Пожалуйста, будьте внимательны при заполнении поля e-mail. Если же что-то пошло не так и вы в течение 24 часов не получили электронную книгу, то напишите нам на почту: yanina@solvy.com
После оплаты электронной версии книги, вы получите автоматическое письмо с электронной версией на указанный вами e-mail. Пожалуйста, будьте внимательны при заполнении поля e-mail. Если же что-то пошло не так и вы в течение 24 часов не получили электронную книгу, то напишите нам на почту: yanina@solvy.com
Назад
Получите книгу прямо сейчас!
Многие компании растут до оборота в 300, 500 или даже 700 млн рублей в год и дальше останавливаются. По разным причинам: кому-то не хватает квалифицированных кадров, у кого-то проблемы с продажами, а кто-то просто не понимает что делать дальше. Мы уверены, что ответ на вопрос, будет расти компания или нет, лежит в ее системе управления.
Компания может расти стихийно на энтузиазме собственника до определенного момента, но для масштабирования бизнеса нужна система.
Компания может расти стихийно на энтузиазме собственника до определенного момента, но для масштабирования бизнеса нужна система.
В этой книге мы даем ту систему управления, которую вы легко можете адаптировать для своего бизнеса. А с помощью основных правил и рекомендаций - преодолеть все трудности на этапе роста компании.
В четырех блоках книги мы собрали все этапы для построения вашей системы управления: как ставить цели, нанимать и обучать сотрудников, как получать результат с помощью регулярного менеджмента, и в итоге, как продавать ваш продукт. Чтобы эта книга стала по-настоящему полезной, вам нужно принять решение о росте и начать действовать.
Почему мы знаем, что наша система управления работает? Потому что уже более 100 компаний прошли по ней обучение и получили результат. И мы не забыли добавить в книгу немного юмора, чтобы вам легче было читать.
Краткое содержание книги
Мы видим, что большинство предприятий сталкиваются с трудностями на этапе роста именно потому, что не имеют осознанной системы управления. В этой книге мы даем ту модель системы управления, которую вы можете легко адаптировать и сделать своей. В книге вы увидите, как можно изменить свой подход к ежедневной деятельности. Мы предоставляем инструменты, которые позволяют строить компанию, способную выдержать все трудности роста. И если вы будете читать книгу как пошаговое руководство, то очень скоро обнаружите изменения в своей компании. Но вместе с тем, вы сами должны продолжать меняться каждый день.
Вся книга логически разделена на четыре блока, которые представляют собой основу системы управления бизнесом. Мы считаем, что начинать любой бизнес нужно с целей, поэтому в первом блоке подробно описываем наш подход к целеобразованию. Зачастую как раз работа по описанию своих целей для предпринимателя является самой трудной, потому что здесь нет подсказок со стороны, нет правильного и неправильного. Чтобы упростить эту работу по постановке целей, мы даем описание видов целей и приводим много примеров к ним.
Перед тем, как заниматься целеполаганием, хорошо еще осмотреться вокруг и понять, на каком поле вы ведете бизнес.
При выборе поля боя есть два обязательных момента, которые нужно учитывать: это емкость рынка, где мы будем действовать, и жесткость конкуренции.
В первой главе мы рассказываем про то, как выбранная сфера бизнеса может быть ограничением и что делать, чтобы это ограничение снять.
При выборе поля боя есть два обязательных момента, которые нужно учитывать: это емкость рынка, где мы будем действовать, и жесткость конкуренции.
В первой главе мы рассказываем про то, как выбранная сфера бизнеса может быть ограничением и что делать, чтобы это ограничение снять.
Во второй главе мы поясняем, почему при постановке целей не работают наклейки с цифрами на холодильник или коллажи с феррари. Все дело в том, что к целям нас приводят ежедневные действия.
Мы верим, что у каждой компании должна быть какая-то своя цель или миссия, которая может иметь мало отношения к материальному. Это то, что вы хотите изменить, оставить свой след в мире. В третьей главе мы описываем, зачем нужны эволюционные цели.
В четвертой главе рассказывается, как конкретизировать свои намерения и определить долгосрочные цели. Долгосрочные цели могут быть на 2-5 или 3-7 лет.
В пятой главе мы переходим к постановке годовых целей. Здесь вступают в игру уже конкретные метрики и цифры. Указание конкретных цифр в годовых целях, во-первых, поможет быть честным при оценке результатов за год, а во-вторых, будет возвращать ваш фокус внимания в нужную точку. Мы описываем механику годового планирования с примерами. А также даем пару советов, как избежать типовых ошибок при планировании.
После того, как мы разобрались с нашими целями, нам нужно будет собрать боевую команду для их достижения. Во втором блоке мы разбираем, как нам построить систему подбора, обучения и адаптации персонала. Самое важное, что мы хотим достичь во втором блоке - это научить, как быстро нанимать обычных людей. Мы хотим, чтобы ваш бизнес больше не зависел от того, найдете ли вы Бэтмена на рынке труда.
В первой главе разберем основные заблуждения при подборе персонала, почему некоторые вакансии не закрываются месяц, а то и год. Мы назвали эту проблему «поиском Бэтмена». К счастью, после того как вы расстанетесь с иллюзией о супергерое, проблема найма решается с помощью простых рекомендаций. Мы расскажем как приблизить свои ожидания к действительности, что должно быть в профиле должности. Также есть ряд вопросов, которые стоит себе задать при найме сотрудника и вы их узнаете из этой главы.
Вторая глава посвящена системе обучения новых сотрудников. Многие понимают необходимость системы обучения, но жертвуют ей в пользу других задач. Мы расскажем, как построить систему обучения не только для того, чтобы новые сотрудники закрепились в компании, но и для того, чтобы получать нужных сотрудников. Наш подход состоит в том, что при необходимости мы сами можем «создавать» ключевые для нас должности.
Предприниматели больше всего путаются и совершают ошибки в схеме оплаты труда. Мы связываем это с тем, что с помощью схемы оплаты предприниматели пытаются залатать дыры в собственной системе управления. Поэтому и происходит подмена понятий, схему оплаты путают с системой мотивации. В этой главе мы разберем, чего не стоит делать при составлении схемы мотивации и какие факторы влияют на то, чтобы сотрудник хотел работать как можно дольше и лучше.
В третьем блоке книги мы описываем, как внедрить ключевой механизм всей нашей системы управления - регулярный менеджмент. Именно внедрение регулярного менеджмента поможет шаг за шагом двигаться к поставленным целям.
Начинаем строить регулярный менеджмент с описания структуры вашей компании. Структура поможет распределить зоны ответственности между сотрудниками, понять, кто за какой продукт в итоге отвечает. Проектируется структура компании с привязкой к целям и с учетом ограничений бизнеса.
После того, как у нас появилась структура компании, мы внедряем метрики. У каждого подразделения будут свои метрики. Метрики - это наши цифровые идентификаторы, они помогают понять с какой скоростью каждое подразделение решает свои задачи и сигнализируют нам о критических ситуациях.
Обозначив свои годовые цели, самое трудное потом не сбиться с пути. Для этого мы спрашиваем себя, а что нам может помешать в достижении целей, почему мы не можем сейчас прийти к ним? Из ответов на эти вопросы складываются генеральные планы.
Генеральные планы представляют собой список ключевых проектов, которые берет на себя каждое подразделение в компании. Ключевой проект - это комплекс мер, направленных на получение какого-то конкретного, измеримого результата, на улучшение какой-либо метрики.
В третьей главе мы расскажем, как составить генеральные планы и какие важные правила нужно соблюдать при выборе своих ключевых проектов.
Генеральные планы представляют собой список ключевых проектов, которые берет на себя каждое подразделение в компании. Ключевой проект - это комплекс мер, направленных на получение какого-то конкретного, измеримого результата, на улучшение какой-либо метрики.
В третьей главе мы расскажем, как составить генеральные планы и какие важные правила нужно соблюдать при выборе своих ключевых проектов.
Самым эффективным форматом для проработки генеральных планов и ключевых проектов мы считаем стратегические встречи. В четвертой главе описывается, как проводить стратегические встречи.
Генеральные планы, как и ключевые проекты могут остаться лишь историей, если вы каждую неделю не будете контролировать ход их исполнения. В этом помогут еженедельные встречи. Пятая глава описывает правила проведения еженедельных встреч.
Каждый понедельник люди думают, что впереди еще целая неделя, а каждую пятницу, что время летит слишком быстро. Осуществлять намеченные проекты быстрее нам помогут ежедневные встречи по метрикам. В шестой главе вы узнаете, как эффективно проводить ежедневные встречи, чтобы они не съедали половину рабочего дня.
В четвертом блоке мы подходим к заключительной части нашей системы управления. У нас уже есть цели, команда, регулярный менеджмент, осталось последнее и самое важное - нам нужны продажи. Но перед тем, как продавать нам очень важно исследовать свой продукт. Поэтому в четвертом блоке мы расскажем о продуктовом подходе к продажам, как быстро научиться получать лиды по разумной цене и как сделать продажи управляемыми.
В первой главе мы расскажем, что такое продуктовый подход в продажах и почему он важен. Мы должны очень хорошо знать ответы на основные вопросы о нашем продукте, для решения каких задач его приобретают клиенты. Примеры вопросов вы прочитаете в первой главе. Наши продажи мы тоже будем строить на той информации, которую получим от клиентов о нашем продукте.
Для того, чтобы построить контролируемый процесс привлечения новых клиентов, необходимо проделать работу по изучению ваших клиентов и определения вашего продукта, которую мы подробно описали в предыдущей главе.
Приступая к построению лидогенерации или системы продаж, нужно перестроить свое мышление. Конкуренты всегда будут догонять, копировать, демпинговать. Вам нужно научиться быстро реагировать и бросить попытки удержаться на одной хорошее идее. В этой главе мы расскажем, как научиться постоянно создавать хорошие идеи для продаж.
Приступая к построению лидогенерации или системы продаж, нужно перестроить свое мышление. Конкуренты всегда будут догонять, копировать, демпинговать. Вам нужно научиться быстро реагировать и бросить попытки удержаться на одной хорошее идее. В этой главе мы расскажем, как научиться постоянно создавать хорошие идеи для продаж.
Существует великое множество тренингов и экспертов по продажам, которые обещают быстрый успех. Но это напоминает попытку съесть быструю таблетку «от всего». Мы верим, что компания сможет расти тогда, когда она понимает что продает, кому продает и как продает.
Продажа заключается в том, что мы убеждаем клиента, что наш продукт блестяще справится с его задачей. Данный процесс нужно разобрать и из разряда магии перевести в технологию.
Отсутствие четкого процесса продаж ведет к низкой конверсии из лида в продажу и ранней «смертности» продавцов. В третьей главе мы описываем, из чего состоит процесс продажи и даем инструменты, как нам продажи контролировать.
Продажа заключается в том, что мы убеждаем клиента, что наш продукт блестяще справится с его задачей. Данный процесс нужно разобрать и из разряда магии перевести в технологию.
Отсутствие четкого процесса продаж ведет к низкой конверсии из лида в продажу и ранней «смертности» продавцов. В третьей главе мы описываем, из чего состоит процесс продажи и даем инструменты, как нам продажи контролировать.
У вас должна быть твердая решимость расти, включая готовность принять все сопутствующие трудности. Помните, что рост - это ваш выбор. И в ваших силах этот выбор сделать. А всё то, что вы прочли в этой книге вам позволит этот выбор реализовать.
Когда мы опубликовали нашу первую книгу «Двадцать три грабли», то получили очень много положительных отзывов. Предприниматели отмечали, что им понравилась книга именно потому, что она просто написана и в ней нет ничего лишнего. Мы решили продолжить традицию писать просто о сложных вещах. Так родилось название книги «Просто о росте». Мы планировали закончить книгу еще в 2019 году, но все пошло не так. Изменения в мире, конечно, повлияли и на наш подход к бизнесу. Мы поняли, что нашу модель управления можно значительно улучшить и сначала внедрили ее в свою компанию, а затем и предложили использовать другим бизнесам. Благодаря этому опыту, мы получили множество рабочих примеров, которые и описали в книге.
как создавалась книга
Подпишись на авторский телеграм канал Евгения Лебедева и пройди диагностическую сессию с ним
690 руб.
АВТОРЫ
АВТОРЫ
компетенции
Трекер по продажам: больше 10 лет в продажах ИТ решений; трекинг отделов продаж в компаниях из РФ, ОАЭ и Саудовской Аравии.
Создание стратегии продаж, сбор отделов продаж с нуля; внедрение метрик; увеличение конверсии по продажам; найм и обучение персонала.
JTBD интервью, маркетинговые исследования рынка и конкурентов в РФ и ОАЭ.
Создание стратегии продаж, сбор отделов продаж с нуля; внедрение метрик; увеличение конверсии по продажам; найм и обучение персонала.
JTBD интервью, маркетинговые исследования рынка и конкурентов в РФ и ОАЭ.
Автор статей для портала lemma.place, автор обучающих вебинаров для рестораторов; автор серии юмористических записок “Ресторанные страсти”.
ЯНИНА СТРЕЛКОВСКАЯ